Empresas familiares, pero complejas
Existen algunas publicaciones donde la complejidad de una empresa familiar viene definida por el número de componentes y sus interrelaciones. A mayor número de componentes y relaciones, mayor complejidad y dificultad de gestión.
Por ejemplo, una empresa familiar en la que trabajan los padres y 12 empleados no familiares. Cuando los hijos se incorporan a la empresa, el nuevo escenario de trabajo puede generar comportamientos no identificados antes. Las nuevas incorporaciones a la empresa no siempre son extrapolables porque aportan diferencias cualitativas. Pueden emerger actitudes y criterios desconocidos que alteren el equilibrio. Si los hijos se casan, sus prioridades pueden cambiar y afectar a las relaciones de empresa y de familia, puede haber conflicto. Lo complejo viene definido por lo emergente desconocido y su posible efecto impredecible. Ahí está la clave de la dificultad que hay que gestionar.
Todo esto tiene solución. Las fases de transición son más difíciles de abordar que los escenarios estables, pero son abordables. En los momentos de dificultad se hace más necesario tener una referencia y marcar un rumbo. Lo emergente puede estar o no en sintonía con el rumbo de la empresa, hasta ahora definido sólo por los padres. Por lo tanto, lo primero es definir el proyecto de empresa a futuro y consensuar lo mejor para la empresa y para la familia.
El protocolo familiar puede ayudar, pero no es suficiente: el futuro no se puede protocolizar, no es lineal. Es necesario ver el contexto y las condiciones de contorno. Explorar juntos el futuro, seguir siendo emprendedores, el mundo está por descubrir. Todo lo cual implica capacidad de liderazgo en ambas generaciones.
En síntesis, en la complejidad de la empresa familiar el proyecto de empresa es la referencia básica, donde debe converger lo emergente.
